Journal of Ojisan Studies

Vol. 1 | 2026 | Original Research

学習性無力感の製造工場 ― 採用したのに仕事を与えないという高度な技術

Anonymous Researcher

Department of Corporate Anthropology, Institute for Ojisan Research

Received: 2026年1月9日 | Published: 2026年1月9日

Abstract

「自分で仕事を作れ」と言いながら全ての提案を却下する。3ヶ月でやる気のある新人を無力化する離職率マスターの観察記録

Keywords: 働かない系 ; 評論家系 ; 承認欲求系

本日の観察対象

離職率マスター (Homo resignationis catalyst) 役職：少し偉い人 / 得意技：ダブルバインド / 危険度：SSR

観察記録

第一章：採用という名の罠

ある新人がいる。仮にBさんとしよう。

Bさんはある業務の担当として入社した。やる気に満ちている。現状の課題を分析し、改善案を持っている。組織にとって、これ以上ない人材のはずだった。

入社初日、離職率マスターはこう言った。

「うちは自分で仕事を取りに行く文化だから。自分で作っていこうね」

素晴らしい。主体性を重んじる組織。Bさんの目は輝いていた。

3ヶ月後、その目から光は消えていた。

第二章：ゴールポストは常に動く

Bさんは提案した。

「担当業務の体制を改善したいんです。外注している部分の品質に課題があって、内製化すれば成果が上がると思います」

その業務の担当として採用された人間が、その業務の改善を提案する。これ以上ない正当な提案だ。

離職率マスターの反応はこうだった。

「すごくいいと思うんだけどね〜」

この枕詞を聞いた瞬間、却下が確定する。私たちは経験から知っている。

「それって売り上げに関係ないよね」

売り上げ。

業務改善の提案に対して、売り上げという軸を持ち出す。これはゴールポストの移動と呼ばれる論法だ。議論の基準を後から変えて、相手の主張を無効化する。

Bさんは食い下がった。

「外注コストの見直しにもなりますし……」

離職率マスターは首を横に振る。

「その外注費って、バランスシートに影響出ないくらいの少額だからね〜」

バランスシート。

業務改善の話をしているのに、財務諸表の話になっている。論点が完全にすり替わった。

事業運営に必要なことと、財務インパクトは別の話だ。トイレットペーパーの補充はバランスシートに影響しないが、だからといってトイレを使用禁止にはしない。

しかし離職率マスターにとって、この論理は成立しない。

第三章：「議論したい」という煙幕

Bさんは諦めなかった。

「何か仕事をください」

直球の懇願だ。自分で作れと言われ、作ろうとしたら却下され、ならば与えてくれと頼んでいる。

離職率マスターと不眠キングが揃った場で、Bさんは訴えた。

「何がしたいの？」

また同じ質問だ。何度も答えてきた。そのたびに却下されてきた。それでも聞く。

「別のチームの仕事を手伝いたいんですけど、自分でヒアリングしたら、やることあんま無さそうって言われたんです。だから何を任せてもらえるか相談したくて」

Bさんは自分で動いた。自分で調べた。その結果を踏まえて、上司に相談している。これ以上ない正しい行動だ。

離職率マスターは、こう切り返した。

「そういう議論をしたいんだよね」

議論。

何の議論だ。

「やることがない」という現実を訴えているのに、「議論をしたい」という抽象的な言葉で煙に巻く。これは言語的曖昧化と呼ばれるテクニックだ。具体的な問題を抽象的な言葉で覆い隠す。

Bさんは混乱した。結局、何をすればいいのか分からない。

第四章：ダブルバインドの完成形

ここまでの流れを整理しよう。

離職率マスターの言葉	Bさんの行動	結果
「自分で仕事を作れ」	業務改善を提案	「売り上げに関係ない」で却下
「何がしたいの？」	自分で調べて相談	「議論したい」で煙に巻かれる
―	議論を試みる	結論が出ない

これは完璧なダブルバインド（二重拘束）である（Bateson, 1956）。

ダブルバインドとは、矛盾した命令を受け続けることで、どう行動しても罰せられる状況に追い込まれることを指す。

「自分で仕事を作れ」と言いながら、作ろうとすると止める。「何がしたいか聞く」と言いながら、答えると却下する。

何をしても正解にならない。この状態が3ヶ月続いた。

第五章：学習性無力感の製造

心理学者マーティン・セリグマンは、1967年に有名な実験を行った。

犬を二つのグループに分け、一方には逃げられる電気ショックを、もう一方には逃げられない電気ショックを与えた。その後、両グループを逃げられる状況に置いた。

結果、逃げられなかった経験を持つ犬は、逃げられる状況でも逃げようとしなくなった。

これが学習性無力感である（Seligman, 1975）。

何をしても結果が変わらないと学習すると、人は行動する意欲を失う。

Bさんは今、まさにこの状態にある。

提案した → 却下された
別の提案をした → また却下された
仕事をくれと頼んだ → 煙に巻かれた
アサインされた先で働こうとした → やることがないと言われた

何をしても結果が変わらない。

3ヶ月前のやる気に満ちた新人は、今は心が折れかけている。毎日出社して、席に座って、何もできずに帰る。

これを「ボアアウト（Boreout）」と呼ぶ（Rothlin & Werder, 2007）。バーンアウト（燃え尽き）の逆。仕事がなさすぎて、人間が腐っていく。

離職率マスターは、3ヶ月かけて一人の人材を無力化した。

第六章：無自覚な自己防衛

なぜ離職率マスターはこのような行動を取るのか。

答えはシンプルだ。

新しいことをして、自分が怒られたくない。

業務体制の改善を承認したとする。何か問題が起きたら、承認した自分の責任になる。売り上げへの貢献を求められたら、説明しなければならない。面倒だ。リスクがある。

だから却下する。「売り上げに関係ない」「バランスシートに影響ない」という、一見論理的な理由をつけて。

これはリスク回避バイアスの極端な形だ。自分のリスクを回避するために、部下の成長機会を奪う。

本人に悪意はない。むしろ「慎重に判断している」「ちゃんと理由を説明している」と思っているかもしれない。

しかし結果として生み出しているのは、学習性無力感という名の人災だ。

第七章：製造工程のまとめ

離職率マスターの「学習性無力感製造工程」を図解しよう。

[入社]
  │
  ▼
「自分で仕事を作れ」（期待の付与）
  │
  ▼
[提案する]
  │
  ▼
「いいと思うんだけど〜」＋論点ずらしで却下
  │
  ▼
[別の提案をする]
  │
  ▼
「やることなさそう」で却下
  │
  ▼
[仕事をくれと頼む]
  │
  ▼
「議論したい」で煙に巻く
  │
  ▼
[何をしても無駄だと学習]
  │
  ▼
【学習性無力感の完成】

製造期間：約3ヶ月成功率：ほぼ100% 副産物：離職、うつ、組織への不信感

対策

組織として

採用目的と業務のマッチング
- ある業務の担当として採用したなら、その業務を与える
- 「自分で仕事を作れ」は免罪符にならない
提案却下の可視化
- 誰が何を却下したかを記録する
- 却下理由の妥当性を第三者が検証する
ダブルバインドの検出
- 「言っていることとやっていること」の乖離をモニタリング
- 部下からの匿名フィードバックを収集する
新人のオンボーディング監視
- 入社3ヶ月の時点で業務状況をチェック
- 「仕事がない」は赤信号

個人として

Bさんのような状況に陥った場合：

記録を残す - 提案内容、却下理由、日時を全て記録
別のラインに相談 - 直属の上司がダメなら、その上か人事へ
自分を責めない - 問題はあなたではなく、構造にある
期限を決める - 「あと1ヶ月で変化がなければ転職活動を始める」等

観察者の所感

離職率マスターは、自分が「学習性無力感製造工場」の工場長であることを知らない。

彼の主観では：

「慎重に判断している」（リスク管理ができている）
「ちゃんと理由を説明している」（論理的である）
「議論の機会を与えている」（民主的である）
「無理な仕事を与えていない」（部下思いである）

すべてが「良いこと」として認識されている。

しかし実際には：

全ての提案を却下している
論点をすり替えている
結論を出さずに煙に巻いている
仕事を与えずに人を腐らせている

無自覚であることが、最も厄介だ。

悪意があれば対処できる。しかし「自分は正しいことをしている」と信じている人間には、フィードバックが届かない。

善意で行われる残酷さほど、残酷なものはない。 ― C・S・ルイス

Bさんは今、転職を考え始めているという。

3ヶ月前、目を輝かせて入社した新人が、今は「何をしても無駄だ」と学習してしまった。

離職率マスターよ。

あなたの「慎重さ」は、誰かの可能性を潰している。あなたの「リスク回避」は、組織のリスクを増大させている。

Bさんが辞めた時、あなたはきっとこう言うだろう。

「最近の若い人は、指示待ちだよね。自分で動かないと」

その「動く気力」を3ヶ月かけて奪ったのが誰なのか、永遠に気づくことはないのだろう。

参考文献

Bateson, G., Jackson, D. D., Haley, J., & Weakland, J. (1956). Toward a theory of schizophrenia. Behavioral Science, 1(4), 251-264.
Rothlin, P., & Werder, P. R. (2007). Boreout! Overcoming Workplace Demotivation. Kogan Page.
Seligman, M. E. P. (1975). Helplessness: On Depression, Development, and Death. W. H. Freeman.
Seligman, M. E. P., & Maier, S. F. (1967). Failure to escape traumatic shock. Journal of Experimental Psychology, 74(1), 1-9.